2026 steht die Branche an einem interessanten Punkt. Nach drei Jahren Zinswende, Bewertungsanpassungen und zurückhaltender Transaktionsdynamik kehrt spürbar mehr Bewegung in die Märkte zurück. Kapital ist vorhanden und die Frage ist nicht mehr primär, ob investiert wird, sondern wo, zu welchen Parametern und mit welchem Risikoprofil.
Wie steht es um die Assetklasse Immobilien?
Institutionelle Investoren betreten die MIPIM in diesem Jahr mit einer Mischung aus Vorsicht und Opportunismus. Versicherer, Pensionskassen, Staatsfonds und Private Markets-Plattformen verfügen weiterhin über signifikante Allokationsquoten in Real Assets. Gleichzeitig stehen sie unter Druck: Bewertungsanpassungen der letzten Jahre haben Portfoliostrukturen verschoben, Liquiditätsprofile verändert und Exit-Fenster verengt.
Drei Fragen dominieren daher die Gespräche in Cannes:
- Wie viel Kapital ist tatsächlich investierbar – und zu welchen Renditeanforderungen?
- Welche neuen Projekte bieten ein überzeugendes Risiko-Rendite-Verhältnis?
- Wie realistisch sind Exit-Strategien für bestehende Portfolios?
Während neue Developments selektiv wieder attraktiver erscheinen – aus unserer Sicht insbesondere in Wohnimmobilien, Life-Science-Clustern und ausgewählten Logistiksegmenten – zeigt sich gleichzeitig eine andere Realität: Der größte Hebel zur Wertschöpfung liegt in vielen institutionellen Portfolios nicht im Ankauf, sondern im Bestand.
A propos Bestand: Wo liegt das eigentliche Potenzial?
Ein erheblicher Teil gewerblicher Immobilien in europäischen Portfolios befindet sich heute in einer Übergangsphase. Viele Objekte wurden zwischen 2000 und 2015 entwickelt oder erworben, häufig mit langfristigen Single-Tenant-Verträgen. Diese erste, stabile Lebensphase neigt sich nun ihrem Ende zu.
Mit dem Auslaufen dieser Mietgeneration beginnt strukturell der zweite Lebenszyklus einer Immobilie.
Was sich in der Theorie unspektakulär anhört, ist in der Praxis operativ anspruchsvoll: Leerstandsrisiken steigen, Nutzeranforderungen verändern sich, CAPEX-Bedarfe werden sichtbar, ESG-Standards verschärfen sich, und Refinanzierungsparameter sind anspruchsvoller als noch vor fünf Jahren.
Diese Situation ist kein Ausdruck mangelhafter Bewirtschaftung. Sie ist eine normale Phase im Lebenszyklus gewerblicher Immobilien. Aber sie verlangt ein anderes Maß an Intensität.
Viele institutionelle Investoren diskutieren daher zunehmend eine strategische Frage – auch in Cannes – und die lautet: Ist unser klassisches Portfolio-Asset-Management auf diese Phase ausgelegt?
Der zweite Lebenszyklus als eigenständige Managementaufgabe
Traditionelles Asset Management ist in der Regel auf stabile Cashflows und planbare Entwicklungen ausgerichtet. Der zweite Lebenszyklus hingegen ist eine Phase erhöhter Komplexität. Mehrere Themenstränge laufen parallel:
- Technische Modernisierung
- Anpassung von Grundrissen
- Neue Vermietungsstrategien
- ESG-Compliance und Taxonomie-Anforderungen
- CAPEX-Priorisierung
- Markt-Neupositionierung
Diese operative Verdichtung erzeugt Zielkonflikte innerhalb großer Portfolios. Einzelne Assets binden überproportional Managementkapazität, insbesondere wenn sie sich in Märkten befinden, die nicht zum Kernfokus zählen.
Genau hier entsteht ein strukturelles Spannungsfeld zwischen strategischer Portfolio-Steuerung und operativer Tiefenarbeit.
Spezialisierung statt Systemkritik
Die logische Antwort auf diese Herausforderung ist nicht der Austausch bestehender Strukturen, sondern Spezialisierung.
So wie komplexe rechtliche oder steuerliche Fragestellungen externe Expertise erfordern, kann auch der zweite Lebenszyklus einer Immobilie eine temporär fokussierte Managementintensität verlangen. Es geht nicht um Ersatz, sondern um passgenaue Ergänzung.
Ein strukturierter Interventionsansatz für diese Phase folgt idealerweise drei Prinzipien:
- Klare zeitliche Begrenzung
- Definierter Zielzustand (Stabilisierung, Repositionierung, Rückführung)
- Unveränderte Governance beim Eigentümer
Solche Modelle schaffen Entlastung für Portfolio-Manager und ermöglicht gleichzeitig eine operative Tiefenbearbeitung einzelner Assets.
Zwei Phasen, ein Ziel: Stabilisierung
Erfolgreiche Second-Cycle-Strategien beginnen mit Transparenz. In einer Analysephase werden Mietstruktur, Mieterqualität, technischer Zustand, CAPEX-Bedarfe, ESG-Status und Marktpositionierung ganzheitlich bewertet. Ziel ist ein klar definierter Zielzustand: Welches Ertragsprofil, welches Risikoniveau, welche Marktposition soll das Objekt erreichen?
Erst auf dieser Grundlage folgt die Umsetzungsphase: koordinierte technische Maßnahmen, strukturierte Vermietung, Investitionskontrolle und Integration von ESG-Initiativen. Fortschritte werden transparent berichtet, Entscheidungsrechte verbleiben beim Eigentümer.
Das Mandat endet nicht mit der Intervention, sondern mit der Stabilisierung. Das Asset wird in einem belastbaren, steuerbaren Betriebsprofil in die reguläre Asset-Management-Struktur zurückgeführt.
MIPIM 2026: Die eigentliche Diskussion
Während in Cannes also wieder viel über neue Projekte, neue Vehikel und neue Allokationen gesprochen wird, dürfte eine leise, aber zentrale Erkenntnis an Bedeutung gewinnen:
Wertschöpfung im aktuellen Zyklus entsteht weniger durch aggressive Expansion als durch intelligente Bestandsarbeit.
Institutionelle Investoren, die ihre Second-Cycle-Assets aktiv adressieren, erhöhen nicht nur die Exit-Möglichkeiten, sondern verbessern auch die Kapitaleffizienz und die strategische Flexibilität ihrer Portfolios.
Die MIPIM bleibt damit, was sie immer war: Ein Ort der Visionen – aber auch der nüchternen Bestandsaufnahme.
Und vielleicht ist genau das 2026 die wichtigste Botschaft: Nicht jede Rendite beginnt mit einem neuen Ankauf. Manche beginnt mit der richtigen Entscheidung im Bestand.
Von Dr. Manfred Wiltschnigg und Marco Kohla, Managing Partner von GalCap Europe
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